Denne artikkelen er den andre delen av det tidligere publiserte innlegget, ”kontekstmodellen – en analyse av forretningspotensialet”. Hvilket er en metode for å forstå en bedrift sitt forretningspotensial etter en helhetlig analyse av dets rammebetingelser. I denne avsluttende delen vil vi fokusere på implementeringen og praktisk bruk av denne metoden som et element i det operative strategiarbeidet.

Bruken av kontekstmodellen som et strategisk verktøy forutsetter at ledelsen har foretatt en systematisk analyse av deres bedrift relatert mot de seks forholdene: (1) etterspørselsforhold, (2) faktorforhold, (3) relaterte næringer og støttende industrier (4) Forretningsstrategi, struktur og konkurransearena, (5) myndigheter og politikk, og (6) tilfeldigheter. For implementeringen og praktisk bruk av denne analysen som et strategiskverktøy, har vi utarbeidet for et evalueringsskjema. Dette dokumentet skal inneholde en oppsummerende beskrivelse for hvert av de seks nevnte forholdene, tilhørende styrker, svakheter og hva dere definerer for å være suksessfaktorene innenfor hvert enkelte område. På bakgrunn av dette gjør en avslutningsvis en vurdering omkring bedriftens relative posisjon innenfor hvert av disse områdene. Dette visualisert etter fargekombinasjonen: grønn – sterk posisjon, gul – middels posisjon og rød – svak posisjon. Et eksempel på hvordan et slikt dokument kan utformes er illustrert for av bildet under (trykk på forhåndsvisningen for å se dette i full størrelse):

Dette er en enkel visuell fremstilling som skal fungere som guidelines for ledelsen og de ansattes mot å styrke/vedlikeholde bedriften sin relative stilling innenfor gitte områder. Fordelene med å benytte en slik fremstilling er flere:

Gir mulighet for å foreta en systematisk analyse av bedriften i et helhetlig perspektiv. Enkelt å visualisere bedriftens relative stilling innenfor det enkelte området. Konkretiserer de sidene av bedriften som ledelsen og de ansatte må arbeide særlig med.

Avslutningsvis bør det presiseres nytteverdien denne modellen representerer, bygger på en flere subjektive forutsetninger. Deriblant ens egen evne til å foreta en kvalifisert og refleksiv fortolkning av den informasjonen som foreligger. Resultatet av denne analysen vil derfor helt opplagt stille kritiske krav til kompetanse og det forarbeidet som er benyttet som grunnlagsmateriale. Med det sagt tror jeg allikevel de fleste vil ha en nytteverdi av å foreta en slik analyse, men at det i enkelte tilfeller kan være mer hensiktsmessig å hente inn den nødvendige eksterne kompetansen. En godt gjennomarbeidet analyse være nyttig i forhold til å avdekke og forstå de sentrale elementene i hva som utgjør en bedrift sitt forretningspotensial. Videre bør disse resultatene gjøres kjent og kommunisert ut mot alle ansatte, og blant øvrige involverte parter der dette er hensiktsmessig. På denne måten får den enkelte bevisstgjort og konkretisert viktigheten av sin egen rolle, og samtidig styrke den felles oppfatningen omkring hva bedriften søker å oppnå som helhet.

Kort konkludert kan en slik analyse og implementeringen av denne, legge et solid grunnlag for de videre prosessene med å styrke nettopp din bedrift sin relative posisjon.

Amerikansk statistikk viser at 75% av alle firmaer som går konkurs, gjør det i løpet av sine første 2 – 3 årene på grunn av dårlig planlegging (Siegel, Schultz, et. al.). Et viktig forklaringsmoment til dette er at mange gründer tenderer mot å overvurdere sitt produkt eller tjeneste, samtidig som en har lett for å neglisjere de utfordringene og potensielle fallgruvene som foreligger. Mye av denne planlegging handler om å foreta gode analyser. Tradisjonelt sett utarbeides det derfor gjerne for en forretningsplan som typisk inneholder en eller annen form for en SWOT analyse, en konkurrent analyse, litt om hvem dine kunder er, og det hele gjerne etterfulgt av noen svært optimistiske statistikker. Forstå meg rett, positivitet og en genuin tro på produktet eller tjenesten er en absolutt nødvendighet. Problemet er imidlertid hvordan en på bakgrunn av noen mer eller mindre tilfeldig valgte analyser gjør seg opp en eller annen formening omkring forretningspotensialet, risikoen og strategien videre.

Kontekstmodellen er utviklet som en analysemetode for å forstå en bedrift sitt forretningspotensial gjennom en helhetlig analyse av dets rammebetingelser. På den måten blir en ”tvunget” til å gå systematisk igjennom alle sidene av prosjektet. Det gir både en god oversikt over hele prosjektet samtidig lettere å avdekke muligheter og trusler i omgivelsene som man på forhånd ikke forutså.

Utgangspunktet for kontekstmodellen:

Kontekstmodellen er en modell som bygger videre på Michael Porter sin Diamantmodell (Porter, 1998). Diamantmodellen er opprinnelig en teori utledet for å forstå en nasjon sin konkurransekraft innen en bestemt næring eller bransje med utgangspunkt i å analysere påvirkingen mellom de seks forholdene: (1) etterspørselsforhold, (2) faktorforhold, (3) relaterte næringer og støttende industrier (4) Forretningsstrategi, struktur og konkurransearena, (5) myndigheter og politikk, og (6) tilfeldigheter. Det som er nytt av kontekstmodellen er hvordan vi med utgangspunkt i diamantmodellen har utvidet denne, og koblet den inn med teori bedre egnet i forståelsen av hva som utgjør en bedrift sin konkurransekraft etter en analyse av de samme seks nevnte forhold.  

Presentasjon av kontekstmodellen:

I likhet med diamantmodellen baserer kontekstmodellen seg på de samme seks forholdene, men hvor de underliggende parameterne er tatt med utgangspunkt i for å kunne gi en kontekstanalyse på et bedriftsnivå. Forretningspotensialet er derfor angitt som det sentrale elementet, hvilket igjen er definert for av samspillet mellom de gitte variablene. Modellen er skissert for av den nedenforliggende figuren:

Kontekstmodellen – analyse av forretningspotensialet (Drivdal, 2011).

De seks forholdene er hver for seg understøttet av de parametrene som står helt sentralt i forståelsen av en bedrift sine grunnleggende muligheter, utfordringer, styrker og svakheter innen de enkelte forholdene. På den måten gir modellen et grunnlag for å foreta en kritisk analyse for det enkelte området og for de ulike parameterne, samtidig som modellen ivaretar det dynamiske samspillet mellom de ulike forholdene, og hvordan summen av dette, er hva som utgjør forretningspotensialet.

Beskrivelsen og utgangpunktet for de seks forholdene:

1.     Etterspørselsforhold, er tatt med utgangspunkt i det Philip Kotler har utledet som ”de fire p’ene” (Kotler, 2002), og forstås i sammenheng med hvordan man kan posisjonere seg i forhold til å nå den eksisterende etterspørselen, eller utlede for en ny, der dette er gitt etter:

a. Produktkrav, etter kundenes krav i form av produktets egenskaper.

b. Pris, etter kundenes prefererte prispunkt for produktet eller tjenesten

c. Påvirkning, etter markedsføringens effekt på etterspørselen

d. Plassering, etter valg av markedskanal og fysisk lokalisasjon

2.     Faktorforhold (innsatsfaktorer), er tatt med utgangspunkt i de fire grunnleggende innsatsfaktorene der dette er gitt etter:

a. Råvaretilgang, etter pris, mengde, kvalitet og lignende.

b. Menneskelige ressurser,  etter behovet for spesialisert kompetanse.

c. Kapital, etter behov og tilgang.

d. Infrastruktur, etter behov og tilgang.

3. Relaterte næringer og støttende industrier, er tatt med utgangspunkt i beskrivelsen av diamantmodellen, men hvor vi fokuserer synergieffektene mellom de ulike markedsaktørene, og muligheten for å inngå strategiske allianser der dette er gitt etter:

a. Betydningen av klynger av bedrifter innenfor beslektet virksomhet (stort tilbud skaper synergieffekter for markedet)

b. Relasjoner eller integrasjon: opprettholder insentiver som ligger i markedsmekanismen (muligheten for strategiske allianser).

4.     Forretningsstrategi, strukturer og konkurranse (forretningsstrategien opp mot de eksisterende strukturer og konkurranseforhold), er basert på Michael Porter sin utredning om de fem konkurransekreftene (Porter, 1998), der dette er gitt etter:

a. Konkurrenter i bransjen, etter rivaliseringens intensitet

b. Leverandører, etter leverandørens forhandlingsstyrke

c. Substitutter, etter trussel fra substitutt produkter eller tjenester

d. Kjøpere, etter kjøperens forhandlingsstyrke

e. Potensielle etablerere, etter risikoen for nyetableringer

5.     Myndigheter, er basert på det enkle prinsippet om at det primært er to måter det offentlige kan innvirke på, der den ene faktoren er reguleringer, mens den andre faktoren innbefatter offentlig støtte og insentivordninger, og er gitt etter:

a. Reguleringer, etter spesifikke krav i forhold til bransjen.

b. Offentlig støtte, etter spesifikke støtteordninger i forhold til bransjen.

6.     Tilfeldigheter, har vi valgt å definere som uforutsigbare hendelser som på en eller annen måte vil påvirke den forretningsmessige konteksten, er gitt etter:

a. Eksterne påvirkninger, etter fenomen eller hendelser som på en eller annen måte påvirker den forretningsmessige konteksten.

I publikasjonens andre del: ”kontekstmodellen – implementering og praktisk bruk” (med publiseringsdato 30.juni), vil vi fokusere hvordan en kan bruke denne modellen i praksis både i planleggingsfasen men også som et strategisk styringsverktøy for ledelsen i allerede etablerte bedrifter.

Hold deg oppdatert, Peter.

Kilder:

1. Kotler,P., (2002). Marketing management millenium edition, 10th edition by Philip Kotler. Prentice – Hall Inc. USA.

2. Porter, Michael. (1998), The Competitive Advantage of Nations, Free Press.

3. Siegel, Schultz, Ford og Carney, Planleggingsledelse

SPIN-teknikken er en tilnærming der en leder kunden mot et salg gjennom fire faser:

1. Situasjonsspørsmål: I den første fasen stiller en spørsmål omkring kundens nåværende løsning, dette for å samle fakta, og danne et bilde av kundens behov.

2. Problemspørsmål: I den andre fasen tar en utgangspunkt i den informasjonen som samlet inn, for å så stille problemspørsmål rundt nåværende løsning. Dette for å avdekke misnøye.

3. Implikasjonsspørsmål: I den tredje fasen stilles implikasjonsspørsmål, det vil si ledende og opplagte spørsmål omkring hva som oppleves som et problem for kunden. Dette vil typisk være spørsmål kunden må si seg enige i, og på den måten vil vedkommende allerede del akseptere for et eventuelt salg. Denne fasen er meget viktig, og en vil her forsterke, utvikle, og lede den misnøyen kunden opplever ved sin nåværende løsning.

4. Nyttespørsmål: I den fjerde fasen stiller en så spørsmål omkring hvilken nytte kunden ville hatt ved å få utbedret det som oppleves som et problem. Ettersom en nå allerede gjennom denne metoden virkelig har bevisstgjort kunden om hva som oppleves som et problem, og vedkommende har uttrykt dette ovenfor selger og seg selv, vil kundens svar her være opplagt positivt.

Etter å ha gjennomført den fjerde fasen slipper en så den store ”bomben”. Her presenteres nemmelig alle “gevinstene” kunden vil ha ved dette produktet eller tjenesten, og fortsatt fult og helt, argumentert ut ifra kundens behov. Har en spilt kortene riktig, og har man “closing” teknikkene til fingerspissene, er sannsynligheten for å oppnå et salg stort.

Psykologien bak denne teknikken er enkel: Gjennom disse fire fasene har selgeren selektivt ledet kundens oppmerksomhet der kunden selv indirekte har del-akseptere salget. Kunden vil i siste fase (closing) være innstilt på et kjøp. Samtidig vil kunden føle seg “utilpass” ved å gi et avslag ovenfor selgeren, da vedkommende allerede har sagt seg enig i alle kjøpsargumentene.

Se også denne video presentasjonen:

Internett er og blir en stadig viktigere markedskanal. Eksempelvis benytter de fleste av oss en søkemotor slik som Google til å finne informasjon om produkter og tjenester. Det handler derfor om å være tilstede på internett for dine potensielle kunder/interessenter og bli funnet på «dine» søkeord på en søkemotor. Det å treffe en beslutningstaker i det øyeblikket han skal bestemme seg er opplagt en effektiv markedsføring. Det er her søkemotoroptimalisering kommer inn.

Begrepet søkemotoroptimalisering kan defineres som metoder/tiltak for å gjøre en nettside eller et helt nettsted bedre synlig på søkemotorens resultatsider.

Søkemotoroptimalisering er gratis, det finnes dog også betalingsløsninger slik som søkemotorannonseringer (kjøpt annonseplass som automatisk gir en høy rangering på søkesiden), katalogoppføringer (eksempelvis: 180.no, mittfirma.no, finnalle.no, gulesider.no osv.) og lignende. Til tross for at man kan betale for annonser på søkemotorer og katalogoppføringer er det absolutt gratis-plasseringene (søkemotoroptimalisering) som får mest oppmerksomhet av brukerne.

Det finnes svært mange tips for hvordan en kan generere mer trafikk for et nettsted. Jeg vil imidlertid dele noen av mine erfaringer og ”hands on” tips som med enkelhet, og på kort tid, ganske sikkert vil kunne generere flere relevante treff for deres nettsted. Disse er som følger:

1. For å bli funnet av en søkemotor må du skrive inn en ”metakode” i ditt nettsted

- Søkemotorene kan på den måten indeksere innholdet på nettstedet ditt og tilgjengliggjøre det i søkemotorens resultatsider. (Dette kan du lese mer om i brukerveiledning som linket til i slutten av innlegget).

2. Registrer siden din på dmoz.com

- Google bruker dmoz.com mye i sin indeksering av nettsider

3. Oppdater nettsiden din ofte

- En leser kommer tilbake for å lese nye innlegg/nyheter, oppdaterer du sjeldent mister leseren imidlertid fort interessen.

4. Velg en tittel som vekker interesse

- Tenk selv, du trykker gjerne på andre, tredje, eller femte treffet i en søkemotor dersom den nettsiden har en mer treffende tittel.

5. Gi brukerne noe nyttig

- Det å gi bort noe folk har bruk kan være svært effektiv, og generere mange treff.

6. Bruk sosiale medier aktivt

- Sosiale medier er svært mye brukt og treffer bredt, det kan være en viktig eksponering, og et første møte med din bedrift for nye potensielle kunder.

7. Benytt deg av linkbygging

- Er nettsiden din linket til fra flere nettsider oppfatter søkemotorene den for å være av bedre relevans (legg eksempelvis inn kommentarer på forum, blogger, der det er relevant for målgruppen, og få andre til å dele siden din).

8. Unngå duplikat innhold på nettstedet ditt

- Søkemotorene kan utelate nettsteder der det samme innholdet dukker opp flere steder

9. Ha en ryddig kildekode

- En rotete, lite sammenhengende koding gir dårligere ranking i søkemotorene.

10. Etterstreb å lage mer kundevennlige sider

- Lag en hjemmeside som snakker kundenes språk, og pakk det inn i et tiltalende design

For å lære mer om dette kan du også se Google sin startveiledning for søkemotoroptimalisering her.

Ønsker du å bidra med noe kan du gjerne legge igjen en kommentar her på bloggen.

Peter

Det trekker mot vinter, det er mørkt ute, og vi har alt sett den første snøen falle ned over Oslo by. Det er tid for en aldri så liten innsprøytning av inspirasjon. Jeg vil dele Guy Kawasaki sine ti lover for en hvilken som helst vellykket oppstart. ”The art of the start”.

Først litt om Guy Kawasaki. Kawasaki bygde seg opp som en av de store ”evangelistene” tidlig i1980-årene, i det som på den tiden var, mot dagens selskap, et relativt lite teknologiselskap. Apple Computer INC. Her stod han helt sentralt i blant annet kommersialiseringen av Macintosh maskinen. Videre har han grunnlagt selskapet ”Garage Technology Ventures”, et tidlig fase ”venture” selskap. Dette har gitt han muligheten til å teste ut, og gang på gang, bevist verdien av hans oppstartsfilosofi, gjennom en rekke suksessfulle oppstarter. Kawasaki er i dag utvilsomt en ”guru” innenfor sitt fagområde, og en av verdens mest ettertraktede foredragsholdere. Det er derfor god grunn for å åpne opp for inspirasjon.

Kort oppsummert om ”the art of the start”:

1. Make Meaning
2. Make Mantra
3. Jump to the next curve
4. Get going
5. Niche thyself
6. Let a hundred flowers blossom
7. Follow the 10/20/30 rule
8. Hire infected people
9. Lower barriers to adoption
10. Don’t let the bozos grind you down

Se Guy Kawasaki presentere lovene bak ”the art of the start” her (del 1/4):

Frem mot neste publisering ønsker jeg dere alle en fantastisk november måned.

Relasjonsmarkedsføring er et begrep som først ble introdusert i 1983 av Berry (Kilde: Berry, L.L, «Relationship Marketing», 1983). Her ble hevdet at en ikke lenger kan anse markedsføringen gjennom et rent transaksjonsperspektiv, men at de relasjonelle faktorer utspilte en sentral rolle. I dette perspektivet ble den gjensidige avhengigheten, samarbeidet og toveiskommunikasjonen mellom bedrift (merke) og kunde (konsument) fremhevet. Denne tankeretningen har siden den gang utviklet seg betydelig. I dag ansees relasjonene for å være den viktigste faktoren i markedsføringen, og der håndteringen av dette er et eksistensielt grunnlag for videre lønnsomhet og vekst (Kilde: ”Managing and measuring relation equity in the network economy”, Sawney M., Zabin J, 2002)

En kunnskapsbetinget forståelse

Jeg vil påstå at svært få bedrifter har innsett betydningen av å ta relasjonenes inn i sin strategiplanlegging, organisering, handlemåte og sine kontrollsystemer. Dette henger sannsynligvis i stor grad sammen med at mange bedrifter mangler kunnskap om hva deres relasjonelle tilknytninger betyr, er, og hvordan en kan håndtere og måle verdien av disse effektivt. Av betydning for å kunne skape relasjonelle verdier avhenger følgelig hvilket perspektiv bedriftene har om dette. En grunnleggende faktor for å lykkes med dette vil være å ha et mer helhetlig perspektiv omkring sine relasjoner, der etinnledende grep vil være å omorganisere seg fra en produktbasert – til en relasjonsbasert virksomhet. Dette vil i første omgang innebære at bedriftene må definere sine objektiver og ledelse med utgangspunkt i deres relasjoner. Videre må dette implementeres i deres strategier, prosesser, teknologi, organisering og deres måleberegninger. Uten å gjøre noen nærmere utredning, har det igjen gitt utgangspunktet for utviklingen av en rekke nye modeller omkring ledelse, organisering, og metoder for å måle og utvikle kunderelasjoner.

The bottom-line

Mitt viktigste poeng er imidlertid at nye forbruksmønstre, måter å kommunisere og samhandle med sine kunder, partnere, leverandører og ansatte på, har gir et stadig skifte innen en virksomhets rammebetingelser.  Eksempelvis kan nevnes for den eksplosive trenden med fremveksten- og betydningen av sosiale medier hvor det ”blogges”, ”twittres”, og i det hele tatt, utveksles store mengder informasjon raskere enn noensinne. Det er nå slik at de fleste bedrifter er klar over fenomenet, allikevel, svært få har implementert en helhetlig strategi for hvordan de skal (krise)håndtere dette på. Enda færre for hvordan dette kan gjøres til et konkurransefortrinn.

Det er nå en gang slik at en virksomhet selv velger hvordan en orienterer seg i dette endrede landskapet, men om en velger å fortsette med de ”gamle kartene”, vil en ganske sannsynlig, og nesten uavhengig av bransje, raskt befinne seg “out of business”.

Fournier har utledet for en modell kalt brand relationship quality (BRQ), eller det vi på norsk benevner som merkevarerelasjonskvalitet. Dette er en modell som beskriver styrken og dybden på en merkevarerelasjon langs seks dimensjoner.

Kort oppsummer om de seks dimensjonene:

1) Lidenskap (Passion/love) refererer til de emosjonelle bånd som binder konsumenten til merket. Denne dimensjonen kjennetegnes av sterk positiv evaluering av merket, fascinasjon og følelse av eksklusivitet i relasjonen.

2) Kopling til selvbilde (Self-concept connection) refererer til i hvilken grad merkets image er sammenfallende med konsumentens selvbilde. Dette er et mål på psykologiske bånd mellom konsumenten og merkets image. Gode eksempler:

3) Intimitet (Intimacy) knytter seg til graden av nærhet, forståelse og åpenhet mellom relasjonspartnerne. Ifølge sosialpsykologi er avsløring av personlige opplysninger, omsorg og konflikthåndtering viktig for intimitet i forhold.

4) Personlig binding (Personal commitment) viser til de indre krefter som knytter relasjonspartnerne til hverandre. Commitment er et velkjent begrep i markedsføring og kan ses på som en intensjon om – og dedikering til – videre utvikling av relasjonen.

5) Gjensidig atferdsmessig avhengighet (Behavioral interdependence) refererer til i hvilken grad partnernes handlinger og reaksjoner er sammenbundet. Sentralt her står interaksjonsmønstret mellom partene, styrken på hver interaksjon og hvilken type aktivitet som er involvert i interaksjonen mellom relasjonspartene.

6) Partnerkvalitet (Partner quality) viser til konsumentens evaluering av merkets ytelse i relasjonen. Sentralt her står tillit og i hvilken grad merket oppfyller de forventninger konsumenten har til det.

Tenk deg merker som Apple, Vespa, Nike, Star Bucks, Porsche, Toyota, Burberry, Guccci og IKEA. Hvordan ville du plassert disse inn mot de seks dimensjone? For de fleste av oss vil det vekke en ganske så distinktiv følelse bare ved å lese merkenavnene, og en vil ha en ganske klar oppfattning om hva som er lidenskaplig eller grått, av høy eller lav kvalitet, adferdsmessig bra eller dårlig også videre.  Disse faktorene er tett korrelert med slik som omdømme, graden av gjenkjøp, konkurransesituasjonen og toleranse for avvik. Kort konkludert:

~ Products are made in the factory, but brands are created in the mind ~

- Walter Landor

Kilder: http://www.fagbokforlaget/filarkiv/kap5.pdf , http://www.apple.com

Gjennom utviklingen av markedsføringsterminologien har en sett en radikal endring i forhold til perspektivet omkring egen virksomhet og marked. Dette fra å fokusere på lineære verdikjeder, til å se egen virksomhet som en del av et dynamisk verdinettverk. Gjennom det siste århundre deles denne endringen inn i fem epoker.

Den første epoken tidfestes frem mot 1930 og var utelukket produktorientert med vekt på effektiv produksjon og distribusjon. Perioden fra 1930 og inn i 1950-årene karakteriseres for å være salgsorientert, der tanken var å optimalisere salgsvolumet gjennom masseproduksjon og massereklame. Perioden fra 1950 og ut mot 1970 beskrives for å være markedsorientert der bevisstheten omkring forholdet mellom tilbud og etterspørsel, samt produktdifferensiering utgjorde nøkkeldriverne. Fra 1970 til 1990 ble det lagt fokus på et kundeorientert perspektiv hvor en vektla kundens individuelle preferanser og personlig oppfølging. Den siste epoken fra 1990 og utover karakteriseres for å være informasjons og relasjonsorientert. Det vil si at det fokuseres på det dynamiske samspillet mellom en bedrifts hovedinteressenter, dette slik som kunder, partnere, leverandører og følgelig, de ansatte. Derav har en utviklet for begrepet relasjonsmarkedsføring.

Av dette ser vi at dagens perspektiv omkring markedsføring er radikalt endret fra den tid der en bedrift ofte kontrollerte hele verdikjeden fra produksjon til distribusjon, der en fokuserte på lineære verdikjeder og det å “kaste” produktene ut på markedet, til dagens situasjon hvor en fokuserer samhandlingen gjennom dynamiske verdinettverk hvor en virksomhet ofte kun utspiller sin rolle som en mindre del av dette verdinettverket.

De fem epokene oppsummeres i figuren under (trykk på bildet for full størrelse):

Den niende utgaven av «European Innovation Scoreboard» (EIS) rangerer nok en gang Norge gang godt under innovasjonsgjennomsnittet for Europa. Undersøkelsen er verdens største innovasjonsmåling med 29 ulike indikatorer som grunnlagsmateriale. EIS, som årlig utgis av EU-initiativet «Pro Inno Europe», måler innovasjonsaktiviteten til Europa unionens medlemsland samt Norge, Sveits, Island, Kroatia, Tyrkia og Serbia (EIS, 2009).

Norge langt bak

EIS rangerer Norge på 19. plass i nyskapning hvilket kategoriserer Norge som «Moderate Innovators». Dette står i sterk kontrast til våre naboland Sverige, Danmark og Finland som sammen med Tyskland, Sveits og Storbritannia karakteriseres for å være europeiske innovasjonsledere.

Hovedresultatene fra European Innovation Scorecard

I EIS vurderes landene ut fra ulike indikatorer, dette slik som investeringer i FoU og innovasjon, antall registrerte patenter, utdanning, bredbåndsutbredelse, samt eksport av høyteknologiske produkter. Sammenstillingen for 2009 fremstilles for av figuren under:

Innovation Scoreboard Europa 2009

(Kilde: European Innovation Scorecard, 2009)

I hovedindeksen er EIS delt inn i syv grupperinger som hver omfatter flere ulike enkeltindikatorer. Norge rangeres særlig lavt i de grupperingene som baserer seg på høyteknologi, forskningsinvesteringer, innovasjon og entreprenørskap. Til tross for at vi scorer lavt innen det å frembringe innovasjoner, er vi paradoksalt nok blant de ledende hva angår å iverksette tiltak for å fremme innovasjon.  Det er i seg selv en indikasjon på at tiltakene ikke har hatt den ønskede effekten.  Videre viser undersøkelsen at vi er blant gjennomsnittelig gode på å sikre immaterielle rettigheter. Dette er heller ikke en ubetydelig faktor, da det er slike rettigheter som juridisk skal sikre oss retten til, og muligheten for å hente økonomisk utbytte av vårt innovasjonsarbeid.

Imidlertid bør det legges til at enkelte indikatorer til dels kan gi et noe unyansert bilde av evnen til innovasjon og nyskapning.

Årsaker til at Norge rangeres lavt

Et av hovedtrekkene ved det norske systemet er at man har en liten foretakssektor og en stor offentlig sektor. Innen OECD-landene ligger den største FoU – innsatsen innenfor foretakssektoren. I Norge består foretakssektoren av mange små – og mellomstore bedrifter som i liten grad bedriver innovasjons- og FoU arbeid. Norge er således et av de landene hvor det utføres minst FoU i foretakssektoren.

Sammenlikning ikke uproblematisk

Sammenlikninger av det norske forsknings- og innovasjonssystemet og andre OECD-land er derfor ikke helt uproblematisk. Ulikheter i næringsstrukturen påvirker sammenlignbarheten av FoU. Norge har et næringsliv sammensatt av få, men store industrivirksomheter som utgjør størstedelen av FoU – og innovasjonsarbeidet. For å vurdere sammenlikningene bedre kan man undersøke næring for næring, eller korrigere for ulikheter i næringsstrukturen ved å beregne nasjonale FoU – intensiteter for hvert land under forutsetning av at alle har den samme standardiserte næringsstrukturen. Slike korreksjoner kan identifisere om de store avvikene primært skyldes nivået for den eksisterende næringen, eller næringssammensetningen som sådan. For det norske systemet vil utfordringen være aveiningen om å prioritere å løfte få opp forsknings- og innovasjonsarbeidet i de små- og mellomstore foretakene, altså fokusere på den allerede eksisterende næringen og/eller stimulere til et økt antall større industribedrifter som sammen skal utgjøre hovedvekten av forsknings- og innovasjonsarbeidet.

En annen sentral faktor som gjør sammenlikning problematisk er hvordan vi bruker og operasjonaliserer begrepet innovasjon. Dette har en avgjørende betydning for hvordan forskningsresultater fremstår, og ikke minst hvordan de blir brukt på. Videre vil definisjonen av innovasjonsbegrepet være politisk betydningsfullt, og da først og fremst fordi det påvirker mulighetene for finansiering fra det offentlige, samt fordi det åpner for legitimiteten i samfunnet for øvrig (SSB, 2007). Definisjonen som benyttes av EIS inkluderer imitasjon. En slik forståelse av begrepet innovasjon er i seg selv en medvirkende årsak til at det norske næringslivet, som i mindre grad bedriver imitasjon, relativt sett kommer dårligere ut i sammenlikningen mot de fleste andre land. Eksempelvis har Norge noen få og tunge industrivirksomheter slik som Statoil Hydro, Aker Kværner, FMC med flere, som alle har drevet nyskaping og fremsatt flere patenterte nyvinninger som igjen har banet vei for utviklingen også i andre land.

En forklaringsmodell til at Norge kommer såpass dårlig ut i undersøkelsen beror dermed på det faktum at vi har et svært begrenset antall store industrivirksomheter, og videre at det ikke tas hensyn til imitasjoner fra andre land som bygger på vårt innovasjonsarbeid.  Norge vil derfor i sammenligning med andre land relativt sett komme noe dårligere ut enn hva den virkelige situasjonen skulle tilsi. Dette betyr ikke at vi kan se bort fra resultatene som fremkommer av EIS, men det må forstås som en indikasjon på hva Norge kan forbedre, fremfor en kilde for å trekke direkte konklusjoner.

Politisk tilrettelegging og tiltak

Nyskapning står helt sentralt for utviklingen av robuste næringsmiljøer, som igjen bidrar med å generere en betydelig verdiskaping. Dette danner selve grunnlaget for det velferdssamfunnet vi har i Norge i dag.  Mye av dagens velutbygde velferdssamfunn er et direkte resultat av den nyskapningen som ble gjort på 60-70 tallet i forbindelse med petroleumsvirksomhet.  For å beholde og utvikle den velferdsstaten vi har i dag, er vi følgelig helt avhengig av å kunne frembringe nye vekstindustrier.

Den norske regjering har fortsatt som mål å ha et samfunn der velferdsordningene skal være blant de beste i verden. Dette medfører imidlertid betydelige offentlige kostnader, noe som gjør oss helt avhengig av å finne nye vekstområder vi kan leve av i fremtiden. De offentlige styringsmakter har derfor intensivert en rekke tiltak for å stimulere til nettopp dette.  Eksempelvis blir det av stortingsmeldingen nummer 7, 2008-2009, «Et nyskapende og bærekraftig Norge» pekt på flere sentrale faktorer og tiltak som er iverksatt og som vil bli iverksatt for å øke Norges nyskapnings- og omstillingsevne. I denne meldingen blir det videre fastslått at regjeringens innovasjonspolitikk skal fremme bærekraftig verdiskapning blant annet ved å: tilrettelegge for innovasjon i små og mellomstore bedrifter, fremme en kultur for entreprenørskap ved å vektlegge entreprenørskap i høyere utdanning, styrke innovasjonsevnen i offentlig sektor ved å vurdere om dagens insentiver er gode nok, styrke forskningen i næringslivet ved å øke bevilgningene til brukerrettede forskningsprogrammer, legge til rette for kommersialisering av gode forretningsideer, satsning på miljøvennlig innovasjon blant annet ved å bevilge mer forskningsmidler til utvikling av miljøteknologi, beskyttelse av verdiene gjennom patentering, styrke virkemidlene for innovasjon gjennom evaluering av Innovasjon Norge og SIVA, styrke bruken av design som innovasjons-verktøy blant annet ved å opprette et designdrevet innovasjonsprogram, samt legge til rette for tjenesteinnovasjoner.

Med andre ord ser det umiddelbart ikke ut til å mangle hverken vilje eller tiltak i regjeringens innovasjonspolitikk. Derimot virker det som den største utfordringen ligger i implementeringen og gjennomføringen, samt evnen til å oppnå suksess i kommersialiseringen av de gode ideene. Risikoen er dermed at vi skyter i blinde i forsøket på å nå visjonen om et nyskapende og bærekraftig Norge.

Ufordringen er omstillingsevne

Regjeringens visjon for innovasjonspolitikken, «Et nyskapende og bærekraftig Norge» er både tydelig og ambisiøs, men spørsmålet er hvorvidt den også er forankret i konkrete mål, tydelige strategier, og relevante resultatmål.

Norge har noen klare komparative fortrinn, et av dem, og kanskje vårt viktigste, særlig tatt i kostnadsnivået i betraktning, er kunnskap.  Satsning på kunnskap danner blant annet grunnlaget for å kunne effektivisere utnyttelsen av ressurser gjennom prosessinnovasjoner, og i utviklingen av de mer radikale, og virkelig banebrytende innovasjonene som sådan. Gode ider kommer imidlertid først til nytte for samfunnet etter en vellykket implementering og realisering enten gjennom eksisterende foretak, eller gjennom gründerbedrifter. Av det enkle faktum står derfor kommersialiseringsevnen helt sentralt. Til dette trenger vi flere entreprenører. Regjeringen uttrykker i Stortingsmeldingen nummer 7, 2008-2009, et ønske om å fremme en kultur for entreprenørskap ved å vektlegge entreprenørskap i høyere utdanning. Hvorfor ikke starte dette arbeidet tidligere? Hvorfor ikke implementere faget  entreprenørskap fra ungdomsskole og videregående nivå? Det ville trolig skapt flere entreprenører som ønsker å realisere gode ideer, hvilket igjen ville bidratt til en betydelig verdiskapning for samfunnet. Om ikke annet ville dette ha styrket forståelsen og nødvendigheten av å satse nytt.  Dette ville igjen bidratt til å fremme en kultur der vi alle drar i samme retning mot å realisere visjonen om et bærekraftig og nyskapende Norge.

Det er nå endog slik at selv lille Norge er en del av en globalisert og sammensatt økonomi. En økonomi hvor taktskiftene forekommer hurtigere enn noensinne, og konkurransen intensiveres fra dag til dag. Nettopp derfor er og blir omstillingsevnen en helt avgjørende faktor for å kunne opprettholde den levestandarden og de velferdsordningene vi har i dag.

Med andre ord innebærer dette som Norwegian’s administrerende direktør Bjørn Kjos stadig bedyrer, at «strategien skal implementeres og den skal implementeres raskere enn dine konkurrenter”.

Av: Tomas Lønsetteig og Peter Drivdal

Petter Stordalen om å “selge de bæra du har”. En artikkel som beskriver en viktig og enkel salgsfilosofi, og i utvidet forstand, et  grunnleggende tankesett om å gjøre det beste ut av de mulighetene som gitt.

Les hele artikkelen om jordbærfilosofien.